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柏明顿管理咨询公司

  • 机构简介: 柏明顿管理咨询集团,中国综合企业管理咨询机构的知名品牌, 2000 年 9 月创办于广州,是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的综合企业管理咨询机构之一。分别在北京、上海、香港等地设有分公司。咨询范围包括:战略规划、组织管控、运营规范、人力资源4大系统;战略规划与目标管理、股份改造与股权激励、绩效管理与薪酬设计、领导力与胜任力模型、内控系统与流程再造5大专项;资源能源,加工制造,贸易流通,工程建设,公共服务,金融证券等6大行业。 柏明顿致力于帮助中国企业提升管理,促使中国企业林立于世界之强。是一家从真正意义上帮助企业持续稳健发展的咨询机构。成立10多年来,柏明顿人创造了多个业界第一,同时也是业内唯一一家获得国家专有技术的咨询公司;同时,得到了800多家咨询客户的支持与认可。培训辅导了20000多家企业,公司规模现已发展至包括合伙人、项目经理在内100多位顾问师,共150人的经营团队。 多年来柏明顿始终坚持“细节、落地”的咨询风格,秉承“以当即实施为起点,以持续改善为目标”的咨询理念,在市场上产生了深远的影响,树立了优秀的口碑,续单率高达57%,为同行之最。未来3年,柏明顿将在全国主要城市增设10家分公司,以便更好的服务全国客户。
  • 组织架构:  
  • 管理层介绍:
  • 案例介绍:
    某机械公司绩效考核案例 【客户背景】 某机械公司为中日合资企业,目前是全国规模最大的电阻焊生产基地,专门研制生产全系列电阻焊机及自动焊接专用设备。该公司主要高层管理人员均具有日资企业工作背景,主要管理制度基本上是从公司总经理以前工作过的日资企业照搬过来的。后来发现很多制度不符合公司的实际情况,尤其在人力资源管理方面更是如此。 【现状分析】 我公司顾问团队深入调查后发现: 1.该公司没有专职的人力资源管理工作人员,绩效管理制度严重脱离公司实际,因此,绩效管理制度基本上只是一个形式。 2.公司的生产方式为个性化产品订单式生产,但是研发和销售脱节,经常会出现接单后不能按时研发、制造和出货的现象,导致客户极为不满。而对此情况,各部门谁也不愿意承担责任,因此需要建立一个保证其产、销、研流程均能健康运转的绩效考核机制。 3.公司的产品还经常出现质量问题,返修率较高。而研发人员认为这是材料采购的问题;人员则认为是工艺设计的问题;客户经常抱怨返修的效率和返修的质量。 【柏明顿解决方案】 通过组织跨部门的讨论,我们的顾问团队为该公司制定了如下绩效管理体系改善策略: 1.建立符合公司实际的绩效管理制度,为公司提供定制化的包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改善在内的一体化完整的绩效管理方案。 2.在制定各单位的绩效考核指标体系时,尤其注重公司业务流程上各相关业务单元的意见,并在职责界定和项目定义上展开充分的讨论。 3.在讨论过程中,我们尤其注重改变各部门原来的那种部门绩效观念 ,树立“一荣俱荣,一损俱损”的团队绩效意识。 【实施效果】 引入和试行新的绩效考核体系之后,该公司人员逐步认可了新的绩效管理体系,互相扯皮推诿的现象减少了,各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作,合公司的研发水平、生产效率和产品质量稳步提升。   某外贸公司设计绩效考核案例 【客户背景】 某外贸公司成立于1994年,是一家国有大型集团公司的子公司。该公司除经营母公司所属公司产品的外贸出口业务外,还代理国内数十家企业同类产品的外贸出口业务。该公司经过几年的发展,规模迅速壮大,年销售额已突破10亿元。然而随着公司规模的不断扩大,管理的瓶颈越显突出,于是该公司请柏明顿管理咨询对其人力资源管理平台进行全方位的诊断和重构,以迎接未来的挑战,获得更大的发展。 【现状分析】 通过与公司各级人员的面谈和书面调查,柏明顿发现: 1.该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系,公司人员的绩效评级仅仅依靠上级的主观感觉。绩效考核即没有与薪酬挂钩起到激励作用,也没有达到发现问题和改善绩效的目的。 2.该公司销售人员的薪酬体系单一,是简单的“底薪+提成”模式,而提成也仅仅是依据销售回款额和固定的提成率计算得出,并未把销售费用、销售毛利等因素考虑进去。这主要是因为国有企业领导缺乏效益观念,不重视企业盈利能力的提高,而仅仅把“做大做强”作为企业的唯一目标。究其根源,在于集团公司内部缺乏对高层领导的全面绩效评估。 3.人员晋升主要采取国有企业传统的“民主评议”形式——无记名投票来进行,人际关系在其中起了关键作用,而没能建立起以业绩为导向的企业文化。 【柏明顿解决方案】 通过分析,我们提出了对该公司绩效管理体系的改革策略: 1.在柏明顿首席顾问师胡八一博士"8因素量化绩效考核技术"的基础上,建立完善的绩效考核量化指标体系。 2.将全面的绩效考核与薪酬挂钩,改变片面依靠单一指标设置激励薪酬的做法。 3.构建绩效计划、绩效实施、绩效考核评估和绩效改善为一体的绩效管理体系,将绩效管理体系与培训晋升合理对接起来。 4.改变高层人员的传统观念,引导企业构建以业绩为导向的企业文化。 【实施效果】 通过建立新的绩效管理体系、引入柏明顿管理咨询公司的其它管理顾问模块,该公司如“脱胎换骨”一般,两年来获得了飞速的发展。员工普遍感到处在公平竟争的企业内部环境中,公司利益和个人利益实现了完美的统一。   某网络信息公司股权设计案例 【客户背景】 这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司,是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速,年销售额增长率达到500%,公司在几年高速发展过程中,引进了大量的管理、技术优秀人才,也建立了一套工资、奖金收入分配体系。 【现状分析】 这是一个处于高速成长期的民营企业,构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计,一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理,分享公司的成长价值;另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献;再通过股份期权设计反映公司的战略规划,构建长期稳定的核心团队,获受股份期权的人数最少,只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。 为了适应公司的战略规划和发展,构建和巩固企业的核心团队,需要重新界定和确认企业的产权关系,本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富,而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益,增强公司股权结构的包容性,使企业的核心团队更好地为企业发展出力,更具凝集力和效率。因此,咨询顾问团队为其设计了一套“干股+实股+股份期权”的多层次长期激励计划。 【柏明顿解决方案】 授予对象 高管层和管理、技术骨干共20位。 持股形式 第一部分,实股计划 在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。 第二部分,岗位干股计划 A.岗位干股设置目的: 岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现,只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。 B.岗位干股落实办法 :岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现,岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予,作为名义上的股份记在各经理人员名上,目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。 第三部分,股份期权计划 A. 股份期权设置目的 :股份期权设置着重于公司的未来战略发展,实现关键人员的人力资本价值最大化。 B.股份期权的授予 :从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予,可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份,授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。 【实施效果】 这个方案既通过干股设置实现了短期激励,又通过现金购股和股份期权实现了长期激励,体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化,有较好的激励效果。